Wilson Borges: de futbolista
a presidente de
multinacionales farmacéuticas

La transición no fue automática, pero sí rápida. Jugar bien en los entrenamientos es una cosa; jugar bien en un Maracaná abarrotado es otra, completamente diferente —y fue esa capacidad de rendir bajo presión, forjada a base de repetición y de exposición constante a situaciones difíciles, la que llevó consigo a Pfizer. Empezó como representante en prácticas y, en poco más de una década, se convirtió en gerente y luego en director de marketing para Latinoamérica y Canadá, sin dejar de formarse y cursar estudios a lo largo del camino —incluido un programa ejecutivo en Harvard, realizado por el mismo hombre que había llegado a la farmacéutica sin título universitario—. Fue en ese puesto, como director de marketing, donde se involucró en lo que acabaría convirtiéndose en uno de los mayores lanzamientos de la historia del sector: pasó cuatro años ayudando a desarrollar el Viagra incluso antes de que el producto llegara al mercado, participando en la elección del nombre, el posicionamiento y la dosificación, en una campaña protagonizada primero por Pelé y después por otras figuras, como Francisco Cuoco, entre otros.

A lo largo de su carrera, su experiencia le llevó a conocer cinco culturas corporativas diferentes —Pfizer, Roche, Biosintética, Wyeth y Zambon—, y fue al pasar de una a otra cuando se forjó la convicción que mantiene hasta hoy: no se puede cambiar la cultura de una empresa, pero sí se puede comprender lo suficiente como para adaptarse sin perder la propia esencia.

Fue esta visión —de la cultura organizativa y del riesgo calculado— la que sustentó la decisión más arriesgada de la carrera de Wilson: dejar la presidencia estable de Zambon para hacerse cargo de Medley, que entonces se encontraba en crisis, en una jugada que quienes lo conocían consideraban un error. En un año y ocho meses, la empresa pasó a obtener beneficios, ganó cuota de mercado y recuperó su valor de mercado: un cambio de rumbo que comenzó con un gesto concreto. Al llegar, Wilson se encontró con una flota de unos 500 coches del equipo de ventas que deberían haberse renovado tres años antes y no se habían renovado por falta de liquidez. Al mes siguiente de su llegada, a pesar de la misma situación financiera apurada, renovó los 500 coches de una sola vez, sabiendo que, si no se obtenían resultados, el error sería mayúsculo. Funcionó: esa medida, sumada al conocimiento técnico del impacto que tendría una flota renovada en el equipo comercial, ayudó a impulsar el crecimiento que vendría a continuación.

Esa misma disposición al riesgo calculado se manifestó en otros frentes de Medley: en el trabajo con genéricos y marcas secundarias, compitiendo por el mercado con productos que aún tenían patente, y en la creación del «muro verde», una identidad visual con un Pantone patentado que, a día de hoy, sigue siendo un símbolo reconocible de la marca, en una época en la que cada envase de la empresa tenía un aspecto diferente. Posteriormente, otras etapas ampliaron este repertorio: al frente de una empresa entonces controlada por un fondo de inversión, sin estructura de desarrollo propia, creó primero un sólido departamento interno y, a continuación, buscó el crecimiento no orgánico a través de licencias y colaboraciones entre empresas. En Natulab, una empresa farmacéutica con un perfil más comercial que de medicamentos con receta, el reto consistió en sacar a la empresa del puesto número treinta del ranking de medicamentos sin receta y situarla entre las cinco mayores del sector, con 35 meses consecutivos de crecimiento por encima de la media del mercado —de unos 5,5 millones a 11,5 millones de unidades vendidas—. Se repetía, empresa tras empresa, el mismo guion: comprender la estructura existente, tener el valor de cambiarla y mantener la decisión hasta que se obtuvieran resultados.

Es este guion el que sustenta la definición de Wilson sobre el liderazgo: no es una cuestión de formación técnica, sino la capacidad de sacar lo mejor de cada persona y de tomar decisiones en situaciones de incertidumbre, sin esperar una certeza del cien por cien. Un episodio en Wyeth ilustra bien este punto. Fue el único país del mundo que no siguió la estrategia global de lanzamiento del antidepresivo Pristiq, lo que le costó un año de enfrentamientos con el departamento de marketing de la sede central —incluido un enfrentamiento directo en un evento en Miami, en vísperas del lanzamiento—. Mantuvo su postura porque tenía una base sólida y estaba seguro de su propuesta, y el producto acabó lanzándose con el posicionamiento local, con éxito. Para él, este episodio resume un error habitual entre los ejecutivos: el de trabajar para complacer al jefe en lugar de trabajar para obtener resultados. Siempre prefiere correr el riesgo de ser despedido por lo que ha hecho que por lo que alguien le ha pedido que haga, y ve en ello la diferencia entre los buenos líderes y los buenos gestores que solo buscan complacer a la jerarquía.

Esta disposición a asumir decisiones impopulares, según Wilson, solo funciona cuando existe un equipo —y es aquí donde el fútbol vuelve a aparecer, con más fuerza que en cualquier otro momento de la conversación—. Atribuye al deporte la lección de que los resultados no surgen de talentos aislados, sino de un conjunto capaz de organizarse en torno a un objetivo común, y cita como contrapunto a las selecciones repletas de estrellas de clubes europeos que no lograron jugar de forma colectiva en un Mundial. Normalmente, dice, no son los más talentosos por sí solos los que producen resultados, sino los talentosos integrados, con humildad, en todo el equipo —de ahí la metáfora que utiliza con frecuencia: no sirve de nada tener solo a quienes cargan el piano o solo a quienes tocan el piano—. También le gusta comparar el liderazgo con la dirección de una orquesta, en la que el director no toca ningún instrumento, pero sabe exactamente qué sacar de cada músico para que el conjunto se convierta en una música completa. En el vestuario, también aprendió que las exigencias directas, aunque sean bruscas, no ofenden a nadie, siempre que se refieran a lo acordado y no a la persona —un principio que, tal vez, ha dado lugar al pilar más fundamental de su trayectoria: la credibilidad de quien cumple lo que dice, incluso cuando eso sale caro.

Es esa misma credibilidad la que, según Wilson, explica uno de los mayores problemas de la gestión de personas: la rotación de personal. Fue al observar el patrón típico de la industria farmacéutica —directores de producto que cambian de empresa en cada ciclo— cuando llegó a una conclusión que repite hasta hoy en sus sesiones de mentoría: las personas no cambian de trabajo, cambian de jefe. En las empresas que ha dirigido, ha perdido a pocos profesionales, y muchos le han seguido de una empresa a otra, lo que ha reforzado su convicción de que la retención comienza en la primera semana del empleado en la empresa, cuando aún no conoce a nadie ni las políticas internas, y una mala acogida ya basta para provocar la primera carta de dimisión. Por eso también se muestra escéptico respecto al teletrabajo: sin el contacto cara a cara, valora, se pierde la capacidad de percibir a las personas y de construir la credibilidad que sustenta un liderazgo presente.

Para Wilson, esa presencia es lo que distingue el compromiso de la motivación, y solo el primero perdura. La motivación es pasajera; el compromiso se construye y surge de personas que se sienten parte de algo más grande que su propio puesto. Al hacerse cargo de una empresa, solía aplicar un plan de cien días, en el que primero evaluaba a las personas, las políticas y los procesos; después, la relación con los clientes; y solo entonces, las cifras, prestando más atención a escuchar que a cambiar. Se reunía trimestralmente, a solas, con decenas de empleados de todos los niveles jerárquicos, desde la limpiadora hasta el director, para comprender lo que él denomina «voz de la base», y a cada nuevo empleado le enviaba una carta de bienvenida firmada con un mensaje directo: para quedarse en la empresa, bastaban dos cosas —conocer y poner en práctica los valores, y ser feliz—. En cuanto a la retroalimentación, es igualmente directo: cuando se hace bien y de forma constante, es una herramienta para mantener el empleo del empleado, no para despedirlo, y por eso defiende que un despido bien llevado no debería llevar más de un minuto, porque ya se ha dicho todo antes, con hechos, no con suposiciones.

Es esa misma lógica de riesgo calculado la que guía la visión de Wilson sobre un tema recurrente en sus conferencias actuales: el uso estratégico de la inteligencia artificial dentro de las empresas. Señala que la mayoría de las grandes corporaciones ya han adoptado herramientas de IA, pero casi siempre de forma operativa —solicitar unas actas, un resumen, un plan— sin generar una ventaja estratégica real. Para él, la diferencia surge cuando los directivos asumen el papel de dirigir ese uso: exigir su adopción, señalar a quienes no la están utilizando y, sobre todo, tener el valor de poner en práctica una recomendación de la herramienta incluso cuando se aleja de lo habitual en el mercado. Sin ello, cada área de la empresa —marketing, RR. HH., finanzas— acaba utilizando la tecnología de forma aislada, como módulos que no se comunican entre sí. Es la misma convicción que ha aplicado toda su vida, adaptada al momento actual: todo lo que se puede comprar no es una ventaja competitiva sostenible, porque solo funciona hasta que la competencia compra lo mismo. La verdadera diferencia radica en cómo se utiliza la herramienta —y esa decisión, subraya, siempre recae en el equipo directivo, nunca en la tecnología en sí misma.

Toda esta experiencia de décadas en grandes corporaciones, cuando se le pregunta al respecto, Wilson la traslada también al otro extremo: el pequeño empresario, realidad de buena parte de la audiencia de BNI. Para él, el microempresario suele tener en abundancia dos cualidades poco comunes en las grandes corporaciones —el valor para asumir riesgos y la disposición hacia lo nuevo—, pero a menudo carece de la mentalidad de control y análisis, lo que lleva a muchos a mezclar las finanzas personales con las de la empresa, a desconocer sus propios beneficios reales y, en el peor de los casos, a engrosar las estadísticas de empresas en concurso de acreedores. En su opinión, el reto del pequeño empresario no es tener valor —eso ya lo tiene de sobra—, sino aprender a analizar su propio negocio con la misma disciplina en cuanto a cifras y procesos que ha aprendido a valorar tras décadas en grandes corporaciones.

Hoy en día, Wilson Borges se dedica a compartir décadas de aprendizaje a través de conferencias, tutorías y la formación de nuevos líderes, incluso con un gemelo digital lanzado recientemente (www.wilsonborges.com). Una IA agênica que reproduce sus valores, principios, modelo de gestión y conceptos de liderazgo, disponible las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Al echar la vista atrás, resume el legado que le gustaría dejar en dos palabras —credibilidad y valentía— y no atribuye nada de ello a ninguna genialidad. Prefiere decir que no hay nada esotérico en su forma de ver el liderazgo: es cuestión de escuchar, formar, repetir, asumir riesgos, tener actitud y respetar a las personas. Resume su filosofía en una frase sencilla, que también es su mayor reto: hacer bien lo obvio, de forma coherente.