A los 27 años, Thomas Pillet trabajaba como auditor interno del Grupo PSA Peugeot Citroën y venía a Brasil por motivos laborales, sin ningún plan de quedarse. En uno de esos viajes, se reencontró con compañeros que se habían establecido en el país y le intrigó la vida que se habían construido aquí. La idea inicial era sencilla: pasar dos, quizá tres años. Dos décadas después, aquel auditor francés dirige Up Brasil, una de las mayores operadoras de prestaciones corporativas del país, en un momento en el que el sector se prepara para el cambio normativo más profundo desde la creación del Programa de Alimentación del Trabajador, hace 50 años.
Un año después de llegar, Thomas conoció a su esposa en São Paulo. Formó una familia, tuvo hijos, vivió en la capital de São Paulo y también en Río de Janeiro, pasó una temporada de vuelta en Francia y, cuando decidió regresar definitivamente a Brasil, pesaron tanto la cercanía de la familia como la red de apoyo que la pareja ya había construido con sus hijos pequeños. «Hoy soy franco-brasileño», afirma —una frase que resume menos una doble nacionalidad que un proceso—. Llegó hablando portugués razonablemente bien, pero sin dominar totalmente el idioma, los códigos y las cuestiones prácticas del día a día, incluidas las de seguridad. La comprensión del país, afirma, le vino de la experiencia, no de la teoría —y de su esposa, que aún hoy le corrige, con buen humor, cuando alguna reacción es «demasiado francesa».
Antes de Up, Thomas pasó por ADEO, el grupo propietario de Leroy Merlin, donde dice haber aportado menos prácticas de comercio minorista que una visión sobre la cultura y las personas: la capacidad de acoger, desarrollar y promover a profesionales que comenzaron en caja o en logística hasta llegar a puestos de liderazgo. En experiencias posteriores, también se llevó, según sus propias palabras, lo contrario: el recuerdo de lo que los entornos tóxicos pueden provocar en un equipo.
Se incorporó a Up Brasil como uno de los directores financieros en abril de 2018 y asumió la presidencia en enero de 2023 —casi cinco años entre ambos cargos—. La transición comenzó mucho antes del anuncio: cuando, tras una reestructuración, asumió la dirección financiera de Brasil en 2020, en plena pandemia, un periodo de decisiones difíciles y ajustes estructurales. En el segundo semestre de ese año, inició la certificación como consejero por parte del Instituto Brasileño de Gobernanza Corporativa, que concluyó en junio de 2021 —un primer paso, según afirma, que le abrió horizontes más allá de las finanzas—. Se enteró del ascenso con suficiente antelación como para pasar por un proceso de coaching y realizar un curso sobre innovación y transformación digital en el INSEAD antes de asumir el cargo. La transición con su predecesor, con quien trabajó durante cuatro años, fue fluida; ambos siguen siendo amigos hasta hoy.
Como director general, su perspectiva ha pasado de centrarse en las funciones a centrarse en el sistema: la cultura, el catálogo de productos, la digitalización, la relación con los clientes de RR. HH. y con los establecimientos comerciales, el desarrollo de los empleados, la gobernanza y el impacto social. «Es una visión mucho más sistémica», resume.
«No quiero que Up Brasil se limite a entregar una tarjeta. Quiero que nuestros productos marquen la diferencia en la vida de las personas». — THOMAS PILLET
Uno de los aspectos que más llamó la atención de Thomas al entrar en el mercado brasileño de prestaciones fue su lógica histórica: organizado en torno al cliente de RR. HH., que firma el contrato, y mucho menos en torno a quien realmente utiliza la prestación. La empresa contrata la tarjeta; el trabajador no ha elegido esa marca y, durante décadas, no ha tenido por qué estar en el centro de la estrategia de nadie. Al otro lado de la cadena se encuentra el establecimiento comercial, que a menudo ve a la operadora como un mero coste. Parte de la transformación que Thomas dice perseguir en Up es precisamente esta: generar valor para los tres grupos —RR. HH., usuario y establecimiento— en lugar de centrarse únicamente en quien firma el contrato.
El mayor cambio en cinco décadas
En noviembre de este año, el sector de las prestaciones vivirá lo que ya se está denominando, tanto dentro como fuera de Up, como una de las mayores transformaciones en cinco décadas: la interoperabilidad de las tarjetas del Programa de Alimentación del Trabajador. Hoy en día, una tarjeta de Up solo permite realizar transacciones en establecimientos previamente acreditados por la propia operadora, mediante un proceso de selección que exige un registro regular y un control sanitario al día —una barrera concebida para garantizar que los fondos de la prestación se utilicen de forma segura y para el fin al que están destinados—. Con la interoperabilidad, la tarjeta de Up podrá utilizarse en la red de otras operadoras del PAT, y viceversa, ampliando así el abanico de opciones del trabajador.
Thomas considera que el cambio es positivo, siempre que el coste operativo sea razonable: reduce una de las principales barreras de entrada al mercado y mejora realmente la experiencia del usuario. El problema, a día de hoy, es que el sector aún no sabe cómo se pondrá en práctica la interoperabilidad, ni cuál será su coste, lo que genera una inquietud generalizada entre los operadores.
Para afrontar este cambio, Up cuenta con una gran escala: unos 10 000 clientes de RR. HH., más de un millón de usuarios entre las diferentes soluciones, y presencia tanto en modelos cerrados como abiertos. Es una posición favorable, pero no motivo para dormirse en los laureles: «un mercado en constante cambio exige que las empresas consolidadas también sigan reinventándose», afirma. La comparación internacional ayuda a poner en perspectiva la magnitud del reto: Brasil cuenta hoy con más de 400 empresas acreditadas en el Programa de Alimentación del Trabajador, frente a unas 30 en Francia y un número similar en México —lo que Thomas interpreta como una señal de competitividad, no de exceso—.
Sentado a ambos lados de la mesa
Thomas también ocupa un puesto en el consejo de la Asociación Brasileña de Beneficios para el Trabajador (ABBT), al tiempo que dirige una de las mayores operadoras del sector —una posición que le exige distinguir, con cierta frecuencia, lo que es bueno para Up de lo que es bueno para el mercado en su conjunto—. Es consejero certificado tanto por el Instituto Brasileño de Gobernanza Corporativa como por la Harvard Business School, y considera la gobernanza como una brújula: sin una actuación correcta y responsable, afirma, incluso la mejor estrategia acaba viéndose comprometida.
La fuerza de la ABBT, según él, proviene de la propia diversidad: más de 20 actores que han contribuido a convertir el PAT en un programa reconocido por la Organización Internacional del Trabajo como referencia internacional. Y de esa diversidad surgen los intereses divergentes: no se puede estar de acuerdo en todo, sería utópico, resume.
De dónde viene el crecimiento
No todo el crecimiento del sector surge del mismo lugar. En las grandes empresas, las prestaciones ya forman parte del paquete retributivo y, como mucho, se produce un cambio de proveedor; lo que cambia es la oferta adicional que se suma a la prestación original, como un vale de comida que se complementa con un abono a un gimnasio o un anticipo salarial. Una parte importante del crecimiento de Up, dice Thomas, proviene precisamente de esa venta cruzada. Pero hay un segundo frente que crece más rápido: las empresas más pequeñas, que históricamente no ofrecían ningún beneficio, y que buscan complementar el salario de una forma más eficiente desde el punto de vista fiscal. Es en este público, afirma, donde Up identifica hoy el mayor potencial de expansión.
Bienestar de dentro hacia fuera
Desde la última vez que Up apareció en las páginas de esta revista, con la tarjeta de bienestar como protagonista, la estrategia ha avanzado hacia un ecosistema más amplio. Un ejemplo es UpAgiliza, desarrollado junto con Benefício Certo: empezó permitiendo recargar el Bilhete Único de São Paulo a través del móvil, pasó a ofrecer la consulta del saldo y, en marzo de este año, ya había superado el millón de reales en recargas —un primer paso de Up hacia la movilidad urbana—.
La empresa también ha empezado a medir su propia calidad de servicio mediante un índice interno que combina indicadores externos y auditables: la valoración de las aplicaciones, el espacio que ocupan en el móvil, la valoración en «Reclame Aqui» y el sello RA1000. El resultado sitúa a Up entre las tres primeras del mercado, tanto entre las empresas tradicionales como entre los competidores más digitales. En cuanto a la inteligencia artificial, Thomas describe a Up como un caso de estudio dentro del propio grupo francés Up Coop, uno de los principales actores globales en el mercado de las prestaciones corporativas, presente en más de 25 países y del que forma parte la empresa brasileña —utilizado tanto para la toma de decisiones como para el desarrollo de nuevos productos—. En materia de seguridad de la información, la operación brasileña alcanzó el nivel «Foundation» del NIST un año antes del plazo fijado por el grupo, y fue la primera unidad internacional en ser auditada y validada por el equipo de ciberseguridad de Francia.
A nivel interno, Up ha obtenido el sello GPTW por segundo año consecutivo y figura entre los tres primeros puestos de la encuesta de compromiso que el grupo realiza anualmente, y que abarca unas 50 unidades de negocio en todos los países. «El bienestar surge de dentro hacia fuera», resume Thomas.
ADN cooperativo, funcionamiento adaptado al clima tropical
Up nació en Francia como una cooperativa, con sólidos valores de igualdad, participación de los empleados y reparto de beneficios. La operación brasileña no es una cooperativa, y Thomas es categórico: no tendría sentido copiar el modelo francés. Lo que busca, en sus propias palabras, es «adaptar» estos conceptos al contexto local. Un ejemplo concreto: en 2024, Up Brasil aumentó el porcentaje de beneficios distribuidos a los colaboradores, dejando a la dirección al margen de dicho incremento: el importe adicional se repartió a partes iguales entre todos los empleados de base, reduciendo así la distancia entre ellos y la dirección, sin copiar la distribución igualitaria que existe entre los cooperativistas franceses. Otra señal de esta misma tendencia: dos empleados elegidos por sus compañeros —una mujer y un hombre, reflejando la paridad de género prevista en los estatutos del consejo francés— forman parte actualmente del Consejo de Administración en Brasil.
Esto no significa decidirlo todo por consenso. El ADN cooperativo se manifiesta, según Thomas, en la forma de ver a las personas y la gobernanza, no en la rapidez de las decisiones operativas. Para conciliar ambas cosas, exige que toda propuesta llegue al comité ejecutivo ya formalizada por escrito, con preguntas y respuestas obligatorias y los argumentos en contra explicitados —incluidos los de quienes discrepan—. La preparación previa, afirma, reduce la duración de la reunión y transforma una convicción inicial con un 90 % de certeza en una decisión más equilibrada.
«El riesgo existiría si nos lanzáramos a productos simplemente porque el mercado está entrando en ellos». — THOMAS PILLET
Lo que el trabajador exige ahora
La encuesta «Bienestar Corporativo 2025», realizada por la propia Up, midió esta brecha entre el discurso y la percepción: el 52,1 % de los profesionales señala el reconocimiento como el factor más importante para el bienestar en el trabajo, por encima de las prestaciones de comida, citadas por el 33,8 %. Y mientras que el 85 % de los profesionales de RR. HH. afirman que sus empresas cuentan con programas estructurados de bienestar, solo el 45 % de los empleados comparten esa percepción.
Es este tipo de datos el que orienta las recientes apuestas de Up en farmacia, combustible y crédito. El criterio, según Thomas, no es seguir tendencias: es resolver problemas reales, vinculados al propósito de la empresa. El bienestar significa cosas diferentes para cada persona: para unos, es el vale de comida que les garantiza la compra del mes; para otros, el gimnasio; para otros, la salud mental o el acceso a medicamentos. «El riesgo existiría si nos lanzáramos a ofrecer productos simplemente porque el mercado se está moviendo en esa dirección», afirma; y es esa disciplina, más que cualquier lanzamiento aislado, la que señala como protección frente al riesgo de que la marca se convierta en algo demasiado genérico.
En cuanto a cómo quiere que se le recuerde, Thomas no habla de cifras ni de resultados. Habla de una trayectoria en la que ha ido ampliando sus responsabilidades y, con ellas, su propia visión sobre el liderazgo. El paso de director financiero a director general hizo que su perspectiva, antes centrada principalmente en las finanzas, se ampliara hacia la transformación del negocio, la innovación y la búsqueda de nuevas soluciones capaces de adaptarse a los cambios del mercado y a las necesidades de los trabajadores.