Lo que le cuesta
a la empresa una mente
agotada

A lo largo de más de 16 años impartiendo esta técnica, con cerca de 7.000 alumnos y más de 3.000 conferencias impartidas a públicos de todo Brasil. Según ella, el agotamiento rara vez se manifiesta como un único síntoma evidente. Se manifiesta como dos comportamientos opuestos que, a primera vista, parecen estilos de liderazgo diferentes, pero que tienen el mismo origen.

Uno es la parálisis disfrazada de cautela: decisiones importantes que se posponen mes tras mes porque el líder ya no tiene la claridad necesaria para evaluar el riesgo, solo la vaga sensación de que algo puede salir mal. El otro es el impulso disfrazado de agilidad: recortes, despidos o cambios de rumbo tomados con demasiada precipitación, como forma de aliviar la tensión interna, no porque la decisión en sí estuviera madura. «Ambos parecen estilos de liderazgo diferentes. En realidad, son el mismo agotamiento manifestándose de formas opuestas», explica Elisa.

Este desgaste tiene un precio, y se manifiesta en ámbitos que rara vez se asocian con la causa.

La rotación de personal motivada por la relación con el liderazgo, las negociaciones que se alargan porque quien decide está posponiéndolas, las contrataciones revocadas meses después por haberse realizado bajo presión, y una cultura de equipo que absorbe, por imitación, el estado emocional de quien está al mando.

Es este último punto el que considera más subestimado. «Un equipo no copia la estrategia del líder. Copia su estado de nerviosismo. Si quien lidera está al límite, el equipo aprende, sin que nadie diga nada, que ese es el patrón aceptable de funcionamiento», afirma. El resultado, según ella, no suele manifestarse como una crisis única y visible, sino como una empresa que, mes tras mes, acepta rendir un poco menos de lo que podría, sin que nadie sea capaz de señalar exactamente cuándo empezó todo esto.

El método Tonos Mental se desarrolló para devolver a quienes lideran algo que la rutina de alto rendimiento corroe en primer lugar: la capacidad de descansar de verdad, aunque sea durante unos minutos, y recuperar la claridad para tomar decisiones. Veinte minutos de reposo profundo en estado de alerta, practicados con regularidad, proporcionan al cerebro un efecto regenerador comparable al de toda una noche de sueño —sin sacar al ejecutivo de su rutina, sin exigir un retiro, sin detener la actividad de la empresa—.

En las empresas, el formato suele desarrollarse en tres frentes. En primer lugar, un diagnóstico del estado real del liderazgo: un análisis de cómo el cansancio y la sobrecarga están, en la práctica, condicionando las decisiones recientes. A continuación, sesiones individuales con quienes ocupan los puestos de mayor peso en la toma de decisiones, en las que se enseña el «reinicio cerebral» y se incorpora a la rutina. Y, por último, un trabajo de cultura con el equipo en torno al liderazgo, para que el beneficio no se limite a una sola persona y se extienda a quienes conviven con ella a diario.

Pero Elisa es tajante: la técnica por sí sola no es lo importante. Lo importante es el cambio de perspectiva que provoca.

Se observa un cambio de comportamiento entre las empresas que acuden a ella hoy en día y las de hace unos años. Hoy en día, cada vez más empresas acuden antes de que se produzca la crisis, impulsadas por un cálculo sencillo: la inversión en la salud mental de quienes toman las decisiones cuesta una fracción de lo que cuesta una mala decisión, un talento perdido o una cultura erosionada por meses de liderazgo al límite.

Este cambio va de la mano de una tendencia más amplia. Con la actualización de la NR-1, que ahora exige a las empresas la gestión de los riesgos psicosociales en el entorno laboral, el tema ha dejado de ser solo un tema de RR. HH. para pasar a formar parte de la agenda de cumplimiento normativo y gobernanza. Para Elisa, esto supone un avance real, aunque insuficiente si se limita a la obligación legal. «La ley puede obligar a la empresa a identificar los riesgos psicosociales del equipo. Pero nadie va a multar a un socio por tomar malas decisiones porque lleva meses sin dormir. Esto solo cambia cuando el propio líder comprende la magnitud de lo que está en juego», afirma.

Reducir este debate a los costes evitados es ver solo la mitad del problema. «Si solo hablamos de salud mental porque sale caro no cuidarla, seguimos tratando a la persona como un recurso». En su opinión, la salud mental no es un elemento más en la lista de prioridades de la empresa: es la condición básica sobre la que se asientan todas las demás prioridades. Sin ella, no existe una estrategia bien ejecutada, una decisión coherente ni un liderazgo capaz de inspirar; existe, en el mejor de los casos, un rendimiento prestado, que tarde o temprano se agota.

Por eso Elisa insiste en diferenciar dos enfoques que suelen confundirse: el de la salud mental como beneficio —algo que la empresa ofrece cuando le sobra presupuesto— y el de la salud mental como fundamento, presente en cada decisión, cada reunión, cada relación de liderazgo, se cuide o no. «La pregunta nunca es si la salud mental influye en el negocio. Siempre influye. La pregunta es si se está gestionando con conciencia o si se deja al azar», resume. Una empresa puede incluso crecer durante un tiempo bajo un liderazgo que se está agotando por dentro, pero tarde o temprano se paga el precio: en forma de decisiones erróneas, de talentos que se pierden, de oportunidades que pasan desapercibidas porque quien debería haberlas visto ya no tenía la claridad necesaria para ello.

«Nadie lo incluye en la hoja de cálculo, pero debería hacerlo. Antes de cualquier estrategia, de cualquier objetivo, de cualquier plan de crecimiento, hay una pregunta más sencilla y decisiva: ¿cómo está la mente de quien va a dirigir todo esto? La respuesta a esa pregunta es la que determina la verdadera magnitud de todo lo demás», concluye Elisa.