En marzo de 2025, BNI recibió a uno de los ejecutivos más admirados del país para una conferencia que, antes incluso de comenzar, ya había agotado todos los lugares disponibles. John Rodgerson, CEO de Azul Linhas Aéreas, compartió con empresarios su trayectoria de casi dos décadas en Brasil y los principios que transformaron a una startup aérea en dueña de un tercio del quinto mayor mercado de aviación del mundo y en la mayor aerolínea de Brasil por número de destinos atendidos.
No fue solo otra conferencia corporativa. Fue un encuentro entre visiones que se complementan: la filosofía "Givers Gain" de BNI y los valores que John implementó en Azul desde el primer día. Ambos entienden que los negocios verdaderos se construyen sobre relaciones genuinas, confianza ganada con consistencia y el coraje de poner a las personas antes que a los procesos.
Durante la conversación, quedó claro por qué Azul ha conquistado no solo cuota de mercado, sino corazones. John no habla como un CEO distante de la realidad — habla como alguien que atiende clientes personalmente, que pide disculpas cuando algo sale mal, que conoce a los empleados, quienes, por cierto, son todos llamados Tripulantes en la empresa, por su nombre, y los llama cuando tienen un bebé o pierden a un ser querido.
Los valores que defiende — seguridad, consideración, integridad, excelencia, innovación y pasión — no son palabras en una pared. Son la base de cada decisión, de cada interacción, de cada relación construida a lo largo de estos años. Y eso fue exactamente lo que los empresarios de BNI vinieron a escuchar: cómo construir empresas que crecen sin perder el alma.
El Brasil que los brasileños no ven
Cuando llegó a Brasil en 2008, con el Real a 1,58 y el PIB creciendo con fuerza, John vio lo que pocos lograban ver: un país gigante siendo tratado como tres ciudades.
"Vine para hacer algo diferente. Nadie volaba en aeronaves fabricadas en Brasil. Y enfrentamos un duopolio que controlaba el 95% del mercado, cuenta. Pero siempre miré al país como un Brasil grande. ¿Mis competidores? Hasta hoy, el 92% de sus asientos solo tocan Río, São Paulo y Brasilia. En Azul son el 35%."
La estrategia fue audaz: construir una red aérea conectando el interior — Campinas, Minas Gerais, Pernambuco. "Hay varios Brasiles. El Brasil del Sur, de Faria Lima, del Agro. Y muchos brasileños quieren ir a Estados Unidos o a Lisboa. Entonces pienso: ¿en qué país montas algo desde cero y conquistas un tercio del quinto mayor mercado de aviación del mundo?"
Hace una pausa. "Quiero que los brasileños crean más en su propio país. ¿Es complicado hacer negocios aquí? Lo es. Sin embargo, si lo entiendes bien, las oportunidades son enormes."
La lección más importante: primero la relación
John recuerda una cena en São Paulo con un banco, al inicio de Azul. Estaba negociando durante la comida cuando Pedro Janot, entonces presidente y brasileño, lo reprendió en el coche: "Deja de hablar de negocios durante la cena."
"Le dije: '¿Cómo así? No soy amigo del banco.' Y él: 'Aquí primero creas la relación, después haces el negocio.'"
Esa lección cambió todo. "En Estados Unidos es muy directo. Aquí, el brasileño quiere confiar en ti, le tiene que gustar tu marca. Minas Gerais, por ejemplo — somos la mayor aerolínea de allí, pero llevó tiempo. Son desconfiados. Con el tiempo, la relación se consolida."
El hecho de volar en aeronaves de Embraer desde el inicio ayudó. "Era una declaración: creemos en Brasil."
Pandemia: la prueba definitiva
Cuando le pregunto qué historia lo marcó más, John no duda: "La pandemia. Aprendimos que nuestro mayor activo es nuestra gente."
De los 13.500 empleados de la época, 12.716 tomaron licencia no remunerada voluntariamente. "Solo teníamos gastos saliendo, ningún ingreso. Peor: devolvíamos dinero de pasajes cancelados. Nuestra gente se unió para proteger y salvar a la empresa."
¿Por qué Azul tuvo ese apoyo y los competidores no? "Por la manera en que tratamos a las personas desde el primer día. Cada nuevo tripulante es recibido por el presidente. Hablamos sobre cultura. Y no son solo palabras."
Río Grande do Sul fue otro ejemplo. "Era el 10% de nuestros ingresos que se convirtieron en cero. Pero nuestra gente no pensó en eso. Pensó en los hermanos que estaban allí. Fuimos la primera aerolínea en volar llevando donaciones: agua, medicinas, muebles. Nuestra propia gente donando tiempo y recursos."
Se inclina hacia adelante. "No hay inundación todos los días, no hay pandemia todos los días. Sin embargo, la forma en que tratas a tu gente en lo básico, en el día a día, hace que en los momentos difíciles las personas se unan."
Valores, no reglas
La historia que mejor ilustra la cultura Azul ocurrió incluso antes de que la empresa existiera. John llegó con 50 minutos de antelación a un vuelo de la competencia. "No puedes entrar. Nuestra regla es así."
"Muchas empresas dan reglas. Nosotros damos valores: seguridad, consideración, integridad, excelencia, innovación y pasión. Si puedes ser flexible y ayudar al cliente, hazlo."
El ejemplo: un pasajero humilde del Nordeste con cinco maletas. "La regla es cobrar. Pero sabemos que no tiene dinero. Alguien basado en valores piensa: 'Es lo correcto. Si el dueño estuviera aquí, haría lo mismo.'"
Dar poder a la primera línea en la atención crea magia. Las historias llegan todos los días: una empleada maquillando a una pasajera retrasada para una boda. Un comandante calmando a clientes nerviosos enojados por un retraso por mantenimiento. "Eso no se enseña.
Eso se inspira."
Pequeños empresarios, gran futuro
Cuando le pregunto sobre el programa para pequeños y medianos empresarios que mencionó en la conferencia, sus ojos brillan.
"Tratamos muy bien a Vale, Petrobras, Itaú. Pero la mayor parte de los empleos viene de pequeños empresarios. Y una tarifa diferenciada, un descuento para ellos, es mucho más relevante que para una gran empresa."
¿Y existen soluciones? La tarjeta de crédito de Azul en alianza con Itaú es un ejemplo. "Cada compra, 10% de descuento. No le doy eso a Petrobras. Pero un empresario sí puede tenerlo, acumular puntos comprando para sí mismo y para sus empleados."
Gesticula con pasión. "Brasil tiene a los grandes y un montón de pequeñas y medianas empresas. Tenemos que tender un puente. Porque esas pequeñas empresas dan empleo a mis clientes. Así es como Brasil avanza."
IA para acercar, nunca para distanciar
Sobre la inteligencia artificial, John es categórico: "La IA es para acercarse al cliente, no para volverlo impersonal."
Explica: "Tengo 15 mil tripulantes. Cuando entra un WhatsApp, la IA puede ayudarme: 'Ah, John, llamaste a Isa cuando tuvo bebé.' Quiero que sea personal, no frío."
Incluso en el call center. "Imagina: 'Fernanda, primero quiero pedir disculpas. Sé que tu vuelo desde Curitiba se retrasó una hora.' No se vuelve impersonal. Eso es lo que la IA debe hacer."
Cita a Netflix como ejemplo de IA bien utilizada. "Pero hoy veo empresas usando la IA para manipular, para llevar a las personas a donde quieren. Nosotros queremos acercar al cliente. Es completamente diferente."
Consejos para sí mismo
"¿Qué le diría al John de 2008? No te enojes tanto con las pequeñas cosas. Era muy joven, muy nervioso. El mundo es pequeño. Las personas con quienes trabajaste hace 20 años, vas a trabajar con ellas de nuevo."
Sonríe con orgullo. "Era vicepresidente de finanzas, me convertí en presidente. Cinco tipos que trabajaron conmigo se convirtieron en CFOs, aquí o en otras empresas. Ver el progreso de las personas es muy lindo."
¿Y para el John de 2030? Se ríe. "No tengo idea. No tengo idea."
Familia y empresa: sin separación
Sobre equilibrar la vida personal y la profesional, John es directo: "Mucha gente cree que existe un balance. Yo creo que no existe."
"Me llaman el sábado, el domingo, por la noche. Pero también puedo hablar con mi esposa durante el día. Tengo un hijo en Estados Unidos, hablo con él a cualquier momento. Todo el mundo aquí conoce a mi familia. Mi familia conoce a todo el mundo. Somos parte de una gran familia. No hay una vida dentro de Azul y otra fuera. Está todo mezclado. Eres quien eres."
Legado en construcción
Porque al final, la historia de Azul no es sobre aviación. Es sobre creer en Brasil cuando pocos creían. Sobre construir relaciones cuando la regla era dar órdenes. Sobre dar poder a la primera línea cuando lo normal era controlarlo todo desde la cima.
Es sobre 12.716 personas renunciando a su salario para salvar a la empresa que las acogió. Sobre empleados volando donaciones para Río Grande do Sul. Sobre una empleada maquillando a una pasajera atrasada.
Son esas pequeñas magias que ocurren cuando lideras con valores en lugar de reglas. Cuando inspiras en lugar de obligar. Cuando crees que las personas, si son tratadas con consideración y confianza, harán siempre lo correcto.
Y tal vez por eso la conferencia se llenó. En un mundo de CEOs inaccesibles y empresas impersonales, John Rodgerson demuestra que se puede crecer sin perder el alma. Que se puede tener 15 mil empleados y aun así llamarlos cuando tienen un bebé. Que se puede conquistar un tercio de un mercado gigante y aun así tratar a cada cliente como a un familiar.
Después de casi 20 años, con 32 millones de pasajeros transportados al año, Azul no es solo una aerolínea. Es la prueba viva de que cuando crees en las personas y en el país, ocurren cosas extraordinarias.
Y Brasil, como John insiste en decir, es mucho más grande que el triángulo Río–São Paulo–Brasilia. Solo hace falta tener el coraje de volar más lejos.