Wilson Borges: de jogador de futebol
a presidente de
multinacionais farmacêuticas

A transição não foi automática, mas foi rápida. Jogar bem no treino, é uma coisa; jogar bem no Maracanã lotado é outra, completamente diferente — e foi essa capacidade de performar sob pressão, construída na repetição e na exposição constante a situações difíceis, que ele levou para dentro da Pfizer. Começou como representante trainee e, em pouco mais de uma década, tornou-se gerente e depois diretor de marketing para América Latina e Canadá, sempre reunindo cursos e formação pelo caminho — inclusive um programa executivo em Harvard, feito pelo mesmo homem que havia chegado à farmacêutica sem diploma universitário. Foi nesse cargo, como diretor de marketing, que ele se envolveu no que viria a se tornar um dos maiores lançamentos da história do setor: passou quatro anos ajudando a construir o Viagra antes mesmo de o produto chegar ao mercado, participando da definição de nome, posicionamento e dosagem, numa campanha estrelada primeiro por Pelé e depois por outros nomes, como Francisco Cuoco , dentre outros.

Ao longo da carreira, a experiência o levou por cinco culturas corporativas diferentes — Pfizer, Roche, Biosintética, Wyeth e Zambon —, e foi transitando entre elas que formou a convicção que carrega até hoje: não dá para mudar a cultura de uma empresa, mas dá para entendê-la o suficiente para se adaptar sem perder a própria essência.

Foi essa leitura — de cultura organizacional e de risco calculado — que sustentou a decisão mais arriscada da carreira de Wilson: deixar a presidência estável da Zambon para assumir a Medley, então em crise, num movimento que quem o conhecia via como um erro. Em um ano e oito meses, a companhia passou a dar lucro, ganhou participação de mercado e teve seu valor mercado recuperado — uma virada que começou com um gesto concreto. Ao chegar, Wilson encontrou uma frota de cerca de 500 carros da força de vendas que deveriam ter sido trocados três anos antes e não foram, por falta de caixa. No mês seguinte à sua chegada, com a mesma situação financeira apertada, trocou os 500 carros de uma só vez, sabendo que, se o resultado não viesse, o erro seria grande. Deu certo: o gesto, somado ao conhecimento técnico do impacto de uma frota renovada sobre o time comercial, ajudou a destravar o crescimento que viria a seguir.

A mesma disposição para o risco calculado apareceu em outras frentes da Medley — no trabalho com genéricos e segundas marcas, disputando espaço com produtos que ainda tinham patente, e na criação do “paredão verde”, identidade visual com Pantone patenteado que até hoje é símbolo reconhecido da marca, numa época em que cada embalagem da companhia tinha uma cara diferente. Passagens posteriores ampliaram esse repertório: à frente de uma empresa então controlada por um fundo de investimento, sem estrutura de desenvolvimento próprio, montou primeiro uma área interna robusta e depois buscou crescimento não orgânico via licenciamento e parcerias entre empresas. Na Natulab, farmacêutica de perfil mais comercial que de prescrição, o desafio foi tirar a empresa da trigésima posição do ranking OTC e colocá-la entre as cinco maiores do setor OTC, com 35 meses consecutivos de crescimento acima da média do mercado— de cerca de 5,5 milhões para 11,5 milhões de unidades vendidas. Repetia-se, empresa após empresa, o mesmo roteiro: entender a estrutura que existia, ter coragem para mexer nela e sustentar a decisão até o resultado aparecer.

É esse roteiro que sustenta a definição de Wilson para liderança: não uma questão de formação técnica, mas a capacidade de extrair o melhor de cada pessoa e de tomar decisões em cenários de incerteza, sem esperar certeza de cem por cento. Um episódio na Wyeth ilustra bem o ponto. Ele foi o único país do mundo a não seguir o posicionamento global de lançamento do antidepressivo Pristiq, o que lhe custou um ano de embate com o marketing da matriz — inclusive um confronto direto num evento em Miami, às vésperas do lançamento. Sustentou a divergência porque estava bem embasado e seguro da proposta, e o produto acabou lançado com o posicionamento local, com sucesso. Para ele, o episódio resume um erro comum entre executivos: o de trabalhar para agradar o chefe em vez de trabalhar para o resultado. Prefere sempre correr o risco de ser demitido pelo que fez do que pelo que alguém pediu para fazer, e enxerga nisso a diferença entre bons líderes e bons gestores que apenas buscam agradar a hierarquia.

Essa disposição para bancar decisões impopulares, segundo Wilson, só funciona quando existe time — e é aqui que o futebol volta a aparecer, com mais força que em qualquer outro momento da conversa. Ele credita ao esporte a lição de que resultado não nasce de talentos isolados, mas de um conjunto capaz de se organizar em torno de um objetivo comum, e cita como contraponto seleções recheadas de estrelas de clubes europeus que não conseguiram jogar coletivamente numa Copa do Mundo. Normalmente, diz, não são os mais talentosos isoladamente que produzem resultado, mas os talentosos integrados, com humildade, a todo o time — daí a metáfora que usa com frequência: não adianta ter só quem carrega o piano ou só quem toca o piano. Gosta também de comparar a liderança a uma regência de orquestra, em que o maestro não toca nenhum instrumento, mas sabe exatamente o que tirar de cada músico para que a soma vire uma música completa. No vestiário, aprendeu ainda que combinados cobrados sem rodeios, mesmo que ríspidos, não ofendem ninguém, desde que sejam sobre o que foi combinado, e não sobre a pessoa — um princípio que desaguou, talvez, no pilar mais central de sua trajetória: a credibilidade de quem cumpre o que fala, mesmo quando isso custa caro.

É essa mesma credibilidade que, na leitura de Wilson, explica uma das maiores dores da gestão de pessoas: a rotatividade. Foi observando o padrão típico da indústria farmacêutica — gerentes de produto que trocam de empresa a cada ciclo — que ele chegou a uma conclusão que repete até hoje em mentorias: as pessoas não trocam de emprego, trocam de chefe. Nas empresas em que presidiu, perdeu poucos profissionais, e muitos o acompanharam de uma companhia para outra, o que reforçou sua convicção de que a retenção começa na primeira semana do colaborador na empresa, quando ele ainda não conhece ninguém nem as políticas internas, e uma recepção malfeita já basta para gerar o primeiro pedido de demissão. É também por isso que se mostra cético em relação ao home office: sem o contato olho no olho, avalia, perde-se a capacidade de sentir as pessoas e de construir a credibilidade que sustenta uma liderança presente.

Essa presença é, para Wilson, o que separa engajamento de motivação — e só o primeiro dura. Motivação é passageira; engajamento se constrói, e vem de pessoas que se sentem parte de algo maior do que sua própria função. Ao assumir uma empresa, costumava aplicar um plano de cem dias, em que primeiro avaliava pessoas, políticas e processos, depois a relação com os clientes e só então os números, ouvindo mais do que mudando. Reunia-se trimestralmente, a sós, com dezenas de colaboradores de todos os níveis hierárquicos, da faxineira ao diretor, para entender o que ele chama de “rádio peão”, e a cada novo colaborador enviava uma carta assinada de boas-vindas com um recado direto: para ficar na empresa, bastavam duas coisas — conhecer e praticar os valores, e ser feliz. Sobre feedback, é igualmente direto: quando bem-feito e constante, é ferramenta para manter o emprego do colaborador, não para demiti-lo, e por isso defende que um desligamento bem conduzido não deveria levar mais de um minuto, porque tudo já foi dito antes, com fatos, não com achismo.

É essa mesma lógica de risco calculado que orienta a visão de Wilson sobre um tema recorrente em suas palestras hoje: o uso estratégico da inteligência artificial dentro das empresas. Ele observa que a maioria das grandes corporações já adotou ferramentas de IA, mas de forma quase sempre operacional — pedir uma ata, um resumo, um plano — sem gerar ganho estratégico real. Para ele, a diferença aparece quando a liderança assume o papel de pilotar esse uso: cobrar adoção, apontar quem não está usando e, principalmente, ter a coragem de implementar uma recomendação da ferramenta mesmo quando ela foge do padrão praticado no mercado. Sem isso, cada área da empresa — marketing, RH, financeiro — acaba usando a tecnologia de forma isolada, como módulos que não conversam entre si. É a mesma convicção que aplicou a vida inteira, adaptada ao momento atual: tudo que pode ser comprado não é vantagem competitiva sustentável, porque funciona só até o concorrente comprar a mesma coisa. A diferença de verdade está em como a ferramenta é usada — e essa decisão, reforça, é sempre da liderança, nunca da tecnologia em si.

Toda essa bagagem de décadas em grandes corporações, quando questionado, Wilson traduz também para o outro extremo: o pequeno empresário, realidade de boa parte da audiência do BNI. Para ele, o microempreendedor costuma ter em abundância duas qualidades raras nas grandes corporações — coragem para tomar risco e disposição para o novo —, mas falta, com frequência, a mentalidade de controle e análise, o que leva muitos a misturar finanças pessoais e da empresa, a desconhecer o próprio lucro real e, no limite, a engrossar as estatísticas de empresas em recuperação judicial. Na visão dele, o desafio do pequeno empresário não é ter coragem — essa, ele já tem de sobra —, mas aprender a olhar para o próprio negócio com a mesma disciplina de números e processos que aprendeu a valorizar depois de décadas em grandes corporações.

Hoje, Wilson Borges dedica-se a compartilhar décadas de aprendizado por meio de palestras, mentorias e do desenvolvimento de novos líderes, inclusive com um gêmeo digital lançado recentemente (www.wilsonborges.com) . Uma IA agêntica que reproduz seus valores , princípios e modelo de gestão e conceitos de liderança, disponível 24x7. Ao olhar para trás, resume o legado que gostaria de deixar em duas palavras — credibilidade e coragem — e não credita nada disso a algo genial. Prefere dizer que não tem nada de esotérico em seu modo de enxergar liderança: é uma questão de ouvir, treinar, repetir, tomar risco, ter atitude e respeitar as pessoas. Resume sua filosofia numa frase simples, que também é seu maior desafio: fazer o óbvio bem-feito, de forma consistente.