Aos 27 anos, Thomas Pillet trabalhava como auditor interno do Grupo PSA Peugeot Citroën e vinha ao Brasil a trabalho, sem qualquer plano de ficar. Numa dessas viagens, reencontrou colegas que haviam se instalado no país e ficou intrigado com a vida que tinham construído aqui. A ideia inicial era simples: passar dois, talvez três anos. Duas décadas depois, aquele auditor francês comanda a Up Brasil, uma das maiores operadoras de benefícios corporativos do país, num momento em que o setor se prepara para a mudança regulatória mais profunda desde a criação do Programa de Alimentação do Trabalhador, há 50 anos.
Um ano depois de chegar, Thomas conheceu a esposa em São Paulo. Construiu família, teve filhos, viveu na capital paulista e também no Rio de Janeiro, passou por um período de volta à França e, quando decidiu voltar definitivamente ao Brasil, pesou tanto a proximidade da família quanto a rede de apoio que o casal já tinha construído com os filhos pequenos. “Hoje sou franco-brasileiro”, diz — uma frase que resume menos uma nacionalidade dupla do que um processo. Chegou falando português razoavelmente bem, mas sem dominar totalmente a língua, os códigos, as questões práticas do dia a dia, inclusive as de segurança. A compreensão do país, afirma, veio da vivência, não da teoria — e da esposa, que ainda hoje o corrige, com bom humor, quando alguma reação é “francesa demais”.
Antes da Up, Thomas passou pela ADEO, grupo dono da Leroy Merlin, onde diz ter levado menos práticas de varejo do que uma visão sobre cultura e pessoas — a capacidade de acolher, desenvolver e promover profissionais que começaram no caixa ou na logística até posições de liderança. Em experiências posteriores, levou também, em suas palavras, o oposto: a lembrança do que ambientes tóxicos podem causar em uma equipe.
Entrou na Up Brasil como um dos CFOs em abril de 2018 e assumiu a presidência em janeiro de 2023 — quase cinco anos entre as duas funções. A transição começou bem antes do anúncio: quando após uma reestruturação, assumiu a diretoria financeira do Brasil em 2020, em plena pandemia, período de decisões difíceis e ajuste de estrutura. No segundo semestre daquele ano, iniciou a certificação de conselheiro pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, concluída em junho de 2021 — um primeiro degrau, diz, que abriu horizontes além das finanças. Soube da promoção com antecedência suficiente para passar por um processo de coaching e por um curso sobre inovação e transformação digital no Insead antes de assumir o cargo. A transição com o antecessor, com quem trabalhou por quatro anos, foi fluida; os dois seguem amigos até hoje.
Como CEO, o olhar mudou de função para sistema: cultura, catálogo de produtos, digitalização, relação com clientes de RH e com os estabelecimentos comerciais, desenvolvimento de colaboradores, governança, impacto social. “É um olhar muito mais sistêmico”, resume.
“Não quero que a Up Brasil simplesmente entregue um cartão. Quero que nossos produtos façam diferença na vida das pessoas.” — THOMAS PILLET
Um dos pontos que mais chamou a atenção de Thomas ao entrar no mercado brasileiro de benefícios foi sua lógica histórica: organizado em torno do cliente de RH, que assina o contrato, e muito menos em torno de quem de fato usa o benefício. A empresa contrata o cartão; o trabalhador não escolheu aquela marca e, por décadas, não precisou estar no centro da estratégia de ninguém. Do outro lado da cadeia está o estabelecimento comercial, que muitas vezes enxerga a operadora como custo puro. Parte da transformação que Thomas diz perseguir na Up é justamente essa: gerar valor para os três públicos — RH, usuário e estabelecimento — em vez de olhar só para quem assina o contrato.
A maior virada em cinco décadas
Em novembro deste ano, o setor de benefícios deve viver o que já vem sendo chamado, dentro e fora da Up, de uma das maiores transformações em cinco décadas: a interoperabilidade dos cartões do Programa de Alimentação do Trabalhador. Hoje, um cartão da Up só transaciona em estabelecimentos previamente credenciados pela própria operadora, num processo de curadoria que exige cadastro regular e vigilância sanitária em dia — uma barreira pensada para garantir que a verba do benefício seja usada com segurança e para o fim a que se destina. Com a interoperabilidade, o cartão da Up poderá transacionar na rede de outras operadoras do PAT, e vice-versa, ampliando o leque de opções do trabalhador.
Thomas vê a mudança como positiva, desde que o custo de operação seja razoável — reduz uma das principais barreiras de entrada do mercado e amplia de verdade a experiência do usuário. O problema, hoje, é que o setor ainda não sabe como a interoperabilidade será operacionalizada, nem qual será seu custo, o que gera apreensão generalizada entre as operadoras.
Para atravessar a mudança, a Up chega com escala: cerca de 10 mil clientes de RH, mais de 1 milhão de usuários somando as diferentes soluções, atuação tanto em arranjo fechado quanto aberto. É posição favorável, mas não motivo para acomodação — “um mercado em mudança exige que empresas consolidadas também continuem se reinventando”, diz. A comparação internacional ajuda a dimensionar o tamanho do desafio: o Brasil tem hoje mais de 400 empresas credenciadas no Programa de Alimentação do Trabalhador, contra cerca de 30 na França e um número semelhante no México — o que Thomas lê como sinal de competitividade, não de inchaço.
Sentado nos dois lados da mesa
Thomas também ocupa uma cadeira no conselho da Associação Brasileira de Benefícios ao Trabalhador, a ABBT, enquanto lidera uma das maiores operadoras do setor — posição que exige separar, com alguma frequência, o que é bom para a Up do que é bom para o mercado como um todo. É conselheiro certificado tanto pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa quanto pela Harvard Business School, e trata governança como bússola: sem atuação correta e responsável, diz, mesmo a melhor estratégia acaba comprometida.
A força da ABBT, segundo ele, vem da própria diversidade — mais de 20 players que ajudaram a transformar o PAT num programa reconhecido pela Organização Internacional do Trabalho como referência internacional. E é dessa diversidade que nascem os interesses divergentes: não dá para concordar em tudo, seria utópico, resume.
De onde vem o crescimento
Nem todo crescimento do setor nasce do mesmo lugar. Nas grandes empresas, os benefícios já fazem parte do pacote de remuneração havendo, quando muito, troca de fornecedor — o que muda é a oferta adicional agregada ao benefício original, como um vale-alimentação que ganha companhia de plano de academia ou adiantamento salarial. Uma parte relevante do crescimento da Up, diz Thomas, vem exatamente desse cross-sell. Mas há uma segunda frente crescendo mais rápido: empresas menores, que historicamente não ofereciam benefício nenhum, buscando complementar salário de forma mais eficiente do ponto de vista tributário. É nesse público, afirma, que a Up identifica hoje o potencial de expansão mais forte.
Bem-estar de dentro para fora
Desde a última vez em que a Up apareceu nas páginas desta revista, com o cartão de bem-estar como protagonista, a estratégia avançou para um ecossistema mais amplo. Um exemplo é o UpAgiliza, desenvolvido com a Benefício Certo: começou permitindo recarregar o Bilhete Único de São Paulo pelo celular, avançou para consulta de saldo e, em março deste ano, já havia ultrapassado R$ 1 milhão em recargas — um primeiro passo da Up rumo à mobilidade urbana.
A empresa também passou a medir a própria qualidade de atendimento por um índice interno que cruza indicadores externos e auditáveis: nota dos aplicativos, espaço que ocupam no celular, nota no Reclame Aqui, selo RA1000. O resultado coloca a Up entre as três primeiras do mercado, somando incumbentes e concorrentes mais digitais. Do lado da inteligência artificial, Thomas descreve a Up como caso de estudo dentro do próprio grupo francês Up Coop, um dos principais players globais no mercado de benefícios corporativos, presente em mais de 25 países e do qual a empresa brasileira faz parte — usada tanto para decisão quanto para desenvolvimento de novos produtos. Em segurança da informação, a operação brasileira atingiu o nível Foundation do NIST um ano antes do prazo definido pelo grupo, e foi a primeira unidade internacional a ser auditada e validada pelo time de cibersegurança da França.
Do lado interno, a Up conquistou o selo GPTW pelo segundo ano consecutivo e figura no pódio da pesquisa de engajamento aplicada anualmente pelo grupo, que soma cerca de 50 unidades de negócio em todos os países. “O bem-estar se dá de dentro para fora”, resume Thomas.
Genética cooperativa, operação tropicalizada
A Up nasceu, na França, como cooperativa — com valores fortes de igualdade, participação dos colaboradores e distribuição de resultado. A operação brasileira não é uma cooperativa, e Thomas é categórico: não faria sentido copiar o modelo francês. O que busca, em suas palavras, é “tropicalizar” esses conceitos. Um exemplo concreto: em 2024, a Up Brasil aumentou o percentual de resultado distribuído aos colaboradores, deixando a liderança de fora do incremento — o valor adicional foi dividido igualmente entre todos os funcionários da base, reduzindo a distância entre eles e a liderança, sem copiar a distribuição igualitária que existe entre os cooperados franceses. Outro sinal do mesmo movimento: dois colaboradores eleitos pelos pares — uma mulher e um homem, espelhando a paridade de gênero prevista no contrato social do conselho francês — participam hoje do Conselho de Administração no Brasil.
Isso não significa decidir tudo por consenso. O DNA cooperativo aparece, segundo Thomas, na forma de enxergar pessoas e governança, não na velocidade das decisões operacionais. Para conciliar as duas coisas, ele exige que toda proposta chegue ao comitê executivo já formalizada por escrito, com perguntas e respostas obrigatórias e os argumentos contrários explicitados — inclusive os de quem discorda. A preparação prévia, diz, reduz o tempo de reunião e transforma uma convicção inicial de 90% de certeza em uma decisão mais equilibrada.
“O risco existiria se entrássemos em produtos simplesmente porque o mercado está entrando.” — THOMAS PILLET
O que o trabalhador cobra agora
A pesquisa Bem-estar Corporativo 2025, conduzida pela própria Up, mediu essa distância entre discurso e percepção: 52,1% dos profissionais apontam reconhecimento como o fator mais importante para o bem-estar no trabalho — acima do benefício de alimentação, citado por 33,8%. E enquanto 85% dos profissionais de RH afirmam que suas empresas têm programas estruturados de bem-estar, apenas 45% dos colaboradores compartilham dessa percepção.
É esse tipo de dado que orienta as apostas recentes da Up em farmácia, combustível e crédito. O critério, segundo Thomas, não é seguir tendência: é resolver problemas reais, conectados ao propósito da empresa. Bem-estar significa coisas diferentes para pessoas diferentes — para uns, é o vale-alimentação que garante a compra do mês; para outros, a academia; para outros ainda, saúde mental ou acesso a remédio. “O risco existiria se entrássemos em produtos simplesmente porque o mercado está entrando”, diz — e é essa disciplina, mais do que qualquer lançamento isolado, que ele aponta como proteção contra o risco de a marca virar genérica demais.
Sobre como quer ser lembrado, Thomas não fala em números ou resultados. Fala de uma trajetória em que foi ampliando responsabilidades e, com elas, a própria visão sobre liderança. A passagem de CFO a CEO fez com que seu olhar, antes concentrado principalmente nas finanças, se ampliasse para a transformação do negócio, a inovação e a busca por novas soluções capazes de acompanhar as mudanças do mercado e as necessidades dos trabalhadores.