John Rodgerson: valores, relacionamentos
e a arte de construir uma das maiores
companhias aéreas do Brasil

Quando chegou ao Brasil em 2008, com o Real a 1,58 e o PIB crescendo forte, John viu o que poucos enxergavam: um país gigante sendo tratado como três cidades.

A estratégia foi ousada: construir uma malha aérea conectando o interior — Campinas, Minas Gerais, Pernambuco. "Há vários Brasis. O Brasil do Sul, da Faria Lima, do Agro. E muitos brasileiros querem ir para os Estados Unidos ou Lisboa. Daí eu penso: em qual país você monta algo do zero e conquista um terço do quinto maior mercado de aviação do mundo?"

Ele faz uma pausa. "Quero que os brasileiros acreditem mais no próprio país. É complicado fazer negócio aqui? É. Porém se você entende bem, as oportunidades são enormes."

John lembra de um jantar em São Paulo com um banco, no início da Azul. Ele estava negociando durante a refeição quando Pedro Janot, então presidente e brasileiro, o repreendeu no carro: "Para de falar sobre negócio durante o jantar."

"Falou: 'Como assim? Não sou amigo do banco.' E ele: 'Aqui primeiro você cria o relacionamento, depois faz negócio.'"

Essa lição mudou tudo. "Nos Estados Unidos é muito direto. Aqui, o brasileiro quer confiar em você, gostar da sua marca. Minas Gerais, por exemplo — somos a maior empresa aérea de lá, mas demorou. Eles são desconfiados. Com o tempo, o relacionamento se consolida."

O fato de voar em aeronaves da Embraer desde o início ajudou. "Era uma declaração: acreditamos no Brasil."

Quando pergunto qual história mais o marcou, John não hesita: "A pandemia. Aprendemos que nosso maior ativo é nosso pessoal."

Dos 13.500 funcionários na época, 12.716 tiraram licença não remunerada voluntariamente. "Só tínhamos despesas saindo, nenhuma entrada. Pior: devolvíamos dinheiro de passagens canceladas. Nosso pessoal se uniu para proteger e salvar a empresa."

Por que a Azul teve esse apoio e os concorrentes não? "Pela maneira que tratamos as pessoas desde o primeiro dia. Todo novo tripulante é recebido pelo presidente. Falamos sobre cultura. E não são só palavras."

O Rio Grande do Sul foi outro exemplo. "Eram 10% da nossa receita que viraram zero. Mas nosso pessoal não pensou nisso. Pensou nos irmãos que estavam lá. Fomos a primeira empresa aérea a voar levando doações: água, medicina, móveis. Nosso próprio pessoal doando tempo e recursos."

Ele se inclina para frente. "Você não tem enchente todo dia, não tem pandemia todo dia. Contudo a maneira como trata seu pessoal no básico, no dia a dia, faz com que nos momentos difíceis as pessoas se unam."

A história que melhor ilustra a cultura Azul aconteceu antes mesmo da empresa existir. John chegou com 50 minutos de antecedência em um voo de concorrente. "Você não pode entrar. Nossa regra é assim."

"Muitas empresas dão regras. Nós damos valores: segurança, consideração, integridade, excelência, inovação e paixão. Se você pode ser flexível e ajudar o cliente, seja."

O exemplo: um passageiro humilde do Nordeste com cinco malas. "A regra é cobrar. Mas sabemos que ele não tem dinheiro. Alguém baseado em valores pensa: 'É a coisa certa a fazer. Se o dono estivesse aqui, faria o mesmo.'"

Dar poder para a ponta no atendimento cria magia. As histórias chegam todos os dias: uma funcionária fazendo maquiagem em passageira atrasada para casamento. Um comandante acalmando clientes nervosos revoltados com atraso por motivo de manutenção. "Você não ensina isso.

Você inspira isso."

Quando pergunto sobre o programa para pequenos e médios empresários que ele mencionou na palestra, seus olhos brilham.

"Tratamos muito bem Vale, Petrobras, Itaú. Mas a maior parte dos empregos é de pequenos empresários. E uma tarifa diferenciada, um desconto para eles é muito mais relevante do que para uma grande empresa."

E existem soluções? O cartão de crédito da Azul em parceria com o Itaú é um exemplo. "Cada compra, 10% de desconto. Não dou isso para Petrobras. Mas um empresário pode ter, acumular pontos comprando para si e funcionários."

Ele gesticula com paixão. "O Brasil tem os grandões e um monte de pequenas e médias empresas. Temos que fazer uma ponte. Porque essas pequenas empresas dão emprego para meus clientes. É assim que o Brasil anda para frente."

Sobre inteligência artificial, John é categórico: "IA é para chegar mais perto do cliente, não para tornar impessoal."

Ele explica: "Tenho 15 mil tripulantes. Quando entra um WhatsApp, a IA pode me ajudar: 'Ah, John, você ligou para a Isa quando ela teve bebê.' Quero que seja pessoal, não frio."

Mesmo no call center. "Imagina: 'Fernanda, primeiro quero pedir desculpas. Sei que seu voo de Curitiba atrasou uma hora.' Não fica impessoal. É o que IA deve fazer."

Ele cita a Netflix como exemplo de IA bem usada. "Mas hoje vejo empresas usando IA para manipular, levar para onde querem. Nós queremos trazer o cliente para perto. É completamente diferente."

"O que diria para o John de 2008? Não fique tão bravo com pequenas coisas. Era muito jovem, muito nervoso. O mundo é pequeno. Pessoas com quem você trabalhou há 20 anos, vai trabalhar com elas de novo."

Ele sorri com orgulho. "Era vice-presidente de finanças, virei presidente. Cinco caras que trabalharam comigo viraram CFOs, aqui ou em outras empresas. Ver o progresso das pessoas é muito bacana."

E para o John de 2030? Ele ri. "Não faço ideia. Não faço ideia."

Sobre equilibrar vida pessoal e profissional, John é direto: "Muita gente acha que há um balanço. Acho que não existe."

Porque no fim, a história da Azul não é sobre aviação. É sobre acreditar no Brasil quando poucos acreditavam. Sobre construir relacionamentos quando a regra era dar ordens. Sobre dar poder para a ponta quando o normal era controlar tudo do topo.

É sobre 12.716 pessoas abrindo mão de salário para salvar a empresa que as acolheu. Sobre funcionários voando doações para o Rio Grande do Sul. Sobre uma atendente fazendo maquiagem em uma passageira atrasada.

São essas pequenas magias que acontecem quando você lidera com valores em vez de regras. Quando você inspira em vez de obrigar. Quando você acredita que as pessoas, se tratadas com consideração e confiança, farão sempre a coisa certa.

E talvez seja por isso que a palestra lotou. Em um mundo de CEOs inacessíveis e empresas impessoais, John Rodgerson prova que dá para crescer sem perder a alma. Que dá para ter 15 mil funcionários e ainda ligar quando eles têm bebês. Que dá para conquistar um terço de um mercado gigante e ainda tratar cada cliente como família.

Depois de quase 20 anos, 32 milhões de passageiros transportados por ano, a Azul não é apenas uma companhia aérea. É a prova viva de que quando você acredita nas pessoas e no país, coisas extraordinárias acontecem.